来源：大华集团成本招采平台；作者：云南二公司 钟华
A项目位于昆明市一环内核心城区位置，南临一二一大街，西临接民院路，北部与地铁4号线小菜园站相接。A项目总用地面积为51.45亩，项目将打造为集时尚购物中心、5A甲级办公、高端精装住宅于一体的地铁上盖型城市综合体。A项目规划业态较为多元，总体开发体量较小，项目定位为尊系产品，要打造云南区域的标杆项目。
但该项目处于城市核心区域，贴邻地铁运营线路站点，深基坑需与两条地铁线开口接驳，地质情况和地下市政管线条件均极为复杂。A项目总体开发难度较大，重难点问题较多。为有效提升项目经营收益，平衡项目现金流收支，控制项目开发成本的投入和支出，现从以下几方面进行优化和管控。
一、成本管控方面
1、扩大战略采购范围，培育属地化供方。
该项措施有效支撑了战略采购的覆盖率，降低采购成本，同时可以提高运营效率，确保项目的开发建设。项目公司近期在集团指导下积极推动云南区域铝合金材料、防火门、精保洁、交通标识及划线、围挡、第三方维修、生态小区等7项战略，后续将陆续推动如主体劳务、门窗幕墙、供水供电工程等区域战略采购的落地。
2、协同各方意见，严格编制合约规划和目标成本。
作为项目管理的重要抓手，集团合约规划和目标成本体系已经历了十几年的不断发展及修编，目前趋于完善。在编制目标成本和合约规划时，项目公司不仅遵循了“三、二、一法则”，即提前三个月跟踪图纸，提前两个月拓展供方，提前一个月成本部协同工程部编制招标文件，也及时拉通集团及区域公司的意见。在充分了解市场的基础上，对标项目后项目公司积极组织了区域战略招标。
3、加强全员成本管控意识。
项目开发过程中，有效提升设计、工程管理人员的成本管控意识，在过程中按合同、图纸、制度进行管理，减少三单发生；同时增强成本优化意识，遇到项目中可优化问题及时提出优化建议，并组织专项研讨，进行优化闭环。
该项目示范区开放时间为2022年12月。因系实地示范区，其紧前工作必须6#楼主体工程达到2层封顶后才能实施，工期紧、关联性强；如无法有效按照确定的计划、方案实施和控制，项目成本将会产生重大偏差，为此项目公司也制定了一系列的管控原则：
1）严格按照《开发主项计划》时间节点完成工作，只准提前不能推后；
2）会同工程部及时完成主体招标策划、示范区招标策划，并严格按招标策划时间和关键控制点落实每项计划；
3）成本动态跟踪管控：各项招采工作提前三个月梳理供方、提前两个月催促图纸、提前一个月准备招标资料；
4）对可能存在的风险在招标工作中明确各方责任，实施期间跟踪落实。
二、成本优化方面
1、本项目专项优化
本项目基坑埋深13M，采用排桩+水泥土搅拌止水帷幕+砼角撑+坑底内斜撑。综合各方面因素分析，“坑底内斜撑”是本项目首选的基坑围护方案。但同时也存在支护、土方、主体各专业供方施工配合难度增大，施工缝增多致底板防水费用增加、土方掏挖工作量增大等问题。为此，项目公司针对该项课题进行了专项优化：
1）优化基坑支护设计方案：坑底内斜撑选用钢撑方案，增加材料回收和重复使用率达到降本增效的目的。
2）优化深基坑论证专项方案：坑底内斜撑杆件确保在不扰动土方的前提下完成施工；
3）基坑施工期间组织支护、土方、主体、桩基、防水等各专业供方，动员其协调配合提升管理水平；
4）各部门联动跟踪处理施工期间可能出现的各类异常事宜。
2. 由于项目场地狭小，地下基坑又为满堂开挖，土方挖运基本均为外部倒运，但为有效降低项目成本支出，项目公司拟根据住宅地块的总体施工进度和现场的场地情况进行土方平衡，在低层商业桩基施工完成区域预留住宅地块车库周边回填土，预计方量为1.6万m³。
3. 为有效导入消费人流，项目商业部分将与地铁接驳开口，项目公司现正与地铁公司积极沟通对接更有效的接驳方案；
4. 动态关注市场三材价格变动情况，及时做好价格调整。
三、成本支付方面
主体及精装修工程完成交付后，项目公司成本部会同工程部编制《委托结算审价要点》，一则可以化解双方分歧、二则可以缩短送审时效、三则可以分析合同履约得失、四则能筛查出非甲方承担的费用，达到节约支付的目的。
动态控制成本优化支付，及时释放节余的动态成本，对减少工程款支付能起到较好的作用：
1）与双月动态报表同步，调整总成本；
2）会同设计部在招标前完成图纸优化；
3）合同执行过程中关注营销、工程意见反馈，对其影响成本的方案或建议第一时间进行拉通落实，有必要时以补充合同模式签订减项合同；
4）会同区域公司扩大专业分包工程招标体量；以量换价、节约成本、节约人力物力
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